在平安银行零售大事业部制新制定的考核办法中，将实现“条”、“块”双线考核：分行零售分管的行长以70%考核权重向总行零售分管行长汇报、30%考核权重向分行行长汇报，同理支行零售行长亦以同样比例向分行零售分管行长和支行行长汇报。
“过去条线的划分没那么明显，分管零售的支行行长更类似一个销售队长，完成考核的任务就可以了。”蔡丽凤在接受本报记者专访时如是称，“但今后支行零售行长所扮演的，就是一个业务板块的"当家人"角色，要综合考虑业务的成本、利润、客户留存度等多个指标。”
蔡丽凤补充道，“此外，除了一定标准的进入、退出机制外，分行零售行长对支行零售行长的任职，亦有一定的选择权和罢免权；且预算内授权可在零售条线内独立审批，超出年初预算外则递呈总行审批。”
分支行落地成效待考
本轮大零售事业部制改革的关键之一，便是在“人、财、物、资”上实施授权化管理。前文所述的内容则正是在“人”层面上改革的核心思路。
此外，大零售条线内，现已新成立零售网络金融事业部、财富管理事业部两个利润中心，分由原平安银行零售电子银行部总经理鲍海洁和零售银行部总监郑建家执掌。
原信用卡中心、汽车消费金融中心与消费金融中心则统一合并为“信用卡及消费金融事业部”，由原信用卡中心总裁曾宽杨与原汽车消费金融中心总裁傅忠强联手管理。三大事业部与原有的私人银行事业部共同组成零售条线的四大事业部。
而在“财”方面，运营和风险等成本按成本动因（笔数、批数、金额等)分摊到所有业务受益单元，且预算内授权可在零售条线内独立审批，超出年初预算后方才递呈总行审批。
在“物”方面，从客户服务角度出发，零售条线人员将更多参与网点设计、选址和日常网点设备管理。
一方面，总行的大零售事业部制改革进行得如火如荼；但另一方面，平安银行一华南地区支行行长向本报记者透露，“年初时曾听闻总行将推行大零售事业部制的改革，但到目前尚未收到下发的文件或相关邮件，估计是一季末刚定下流程，现时改革细则仍停留在分行层面。”
大零售事业部制，其授权化管理实则是赋予了分管零售的行长更大的“人、财、物”自主权，逐步加强零售条线的独立性。
“但最近一年内银行内部架构调整过于频繁，不少部门的汇报路径本来就不甚清晰，分支行经营队伍需要多久方能适应这种汇报机制和考核方式，现在还不好说。”前述零售条线知情人士直言。
另据，21世纪经济报道记者独家获悉，在零售大事业部制改革中，平安银行将坚持客户分层经营模式，根据客户的AUM值分为五个层级：
其中在金字塔的顶端，净资产600万以上的客户为私人银行客户，配套黑钻卡服务，私行理财经理服务客户数量为1：80，财富组合顾问与理财经理配比为1：10。
而第二、第三层客户，其净资产分别为50万-600万和20万-50万两个层级，分别被称为“财富客户”和“准财富客户”，享受的是白金卡及黄金卡权益。在该财富管理产品平台上，理财经理服务客户数量为1：250，最高可达350-400；而理财顾问与理财经理的人数配比为1：15。
在第四、第五层级中，“大众富裕客户”和“大众客户”其净资产分别为5万-20万和5万以下，配套的是黄金卡与普卡。在这个大众零售产品平台上，远程理财经理服务客户数量为1：1000。
分拆零售存款目标
据21世纪经济报道记者独家获悉，平安银行设定的2014年存款增长目标为3200亿元，其中零售条线存款新增目标约1000亿元—1200亿元，占全行存款增长比例约37.5%。
其中，记者还获得一份零售存款新增目标分解资料，其中显示收银宝和贷贷平安商务卡形成的零售存款沉淀分别为350亿元和200亿元，仅两个细分项形成的存款沉淀占零售存款新增目标的45.8%。
此外，结构性和理财、代发形成的存款沉淀目标为250亿元和110亿元，定期存款为100亿元，另三方存管、出国留学和旅游、各类贷款产品形成的存款沉淀目标为15-45亿元。
“蔡行和孙董在内部沟通会上着重强调，今年聚焦零售存款的提升，打好零售业务翻身仗。”一不愿具名的零售条线中层直言。
据透露，其具体策略是：短期内通过“产品驱动”带动零售存款提升，包括集中资源发展与贷贷平安商务卡绑定的收银宝、代发、IC卡等结算产品和工具，同时完善结构性产品、三方存管、留学旅游等重点存款产品。
“长期的策略是通过网点理财队伍产能提升、远程理财制式化运作、私人银行业务加速发展，以推动零售存款的持续稳定增长。”前述中层人士补充。
但据记者了解，平安银行行领导在年初内部总结会议上曾提及：去年零售资产负债发展不平衡的情况进一步加剧，经营队伍分离的专业化经营模式在分支行没有得到坚持，网均产能仍落后于同业。
本报记者此前获悉，2012年平安银行人均创利仅61万，是同业最好水平的仅三分之二；网均创利2074万，与同业表现最好的对标银行相差1900万；尽管2013年人均、网均产能有不小幅度的提升，但与第一梯队的股份行仍存不少差距。
