平安银行正在收获综合金融之果。
平安银行3年来340万张信用卡扩张的背后，是中国平安寿险板块56.5%的交叉销售贡献，以及中国平安庞大后援中心的技术支持。同样得到集团战略支持的，包括分行从早期的3家扩至8家；总资产规模超2200亿元，2009年增幅达51.2%。
事实上，在收购深发展正式完成之前，平安银行在中国平安董事长马明哲眼中，始终被赋予综合金融的“三驾马车”之责。同时，中国平安依托平安银行平台推出的具有账户整合功能的“一账通”，亦在为综合金融作出新的试验。
3年来连续事件的推手为理查德，平安银行行长，中资银行界的“洋高管”。某个春日的上午，理查德详细向本报记者解读了平安银行的千日变局。
发展阶段论
“当整个行业增长速度都放慢，要支持所有分行贷款增长就比较麻烦，所以我们清楚必须要放慢步伐。”
《21世纪》：你从花旗来到平安银行已经3年。3年来，平安银行从一家小区域银行，发展为拥有8家分行、资产规模超过2000亿的全国性银行。如何概括平安银行的发展模式？
理查德：从2007年开始的头两年，我们的主要工作是重组，还有整个基础架构的构建，主要关注一些历史遗留问题。比如资产组合质量，还有努力培养未来所需要的能力，如组织架构、政策、流程程序、IT、文化等。平安银行要成为一家大型全国性银行，必须有基础设施（架构）来支持。但现在重点已经改变了，开始转向提高银行的竞争力，比如说，不断开放，扩展业务规模，充分挖掘平安集团的优势和潜能，构建分销模式等。
《21世纪》：第二阶段的目标是什么？
理查德：我们希望真正去关注零售客户和中小企客户。第一个想法是，必须先从服务开始，如果只是简单改善产品体系，而不是改善服务体系，是不会成功的。所以，我们会花很多时间升级网点，整合远程渠道，升级网银和电话银行，扩展ATM网络。我们还在内部重新设计流程，以便更好的服务客户。在这些领域，我们请了独立调研机构，每个月都会随机抽取客户进行调查，告诉我们客户在想什么、需求什么。
第二点，提高平安银行产品的能力。比如对公业务这块，我们已有新产品推行，特别是现金管理产品，对公融资的业务。
《21世纪》：在平安银行的整合和流程化改造上，听说在内部遇到一些困难和质疑。平安是如何处理的？
理查德：流程银行并不是国外的独特优势，在中国发生也很自然。平安银行进行流程化有优势，它相对较小，变化很容易。2009年一项关键的工作就是完成了运营集中，比如开户、放款、票据业务、零售个贷等都集中了。
集中要求改变工作方式，刚开始是有很多人有抵触情绪。一旦突破了，大家开始意识到这是一件好事情，你会突然间发现有更多时间可以去照顾客户了。
《21世纪》：网点扩张是个问题。不久前，平安在东莞成立了分行，是平安的第八家分行。但感觉去年的步伐有点慢了。另外，平安银行设立分行，如何与深发展设立分行保持错位发展？两家银行高层有没有沟通商谈？
理查德：就扩张和扩张的速度而言，平安的战略就是符合监管要求的情况下快速扩展。去年，我们先开杭州分行，然后开了广州分行，年底开了东莞分行，这是我们尽可能达到的数目。
今年，明显整个行业有一些挑战，外部环境不确定性很多。有可能整个宏观经济方面的政策会发生变化，贷款增长规模肯定是放慢的，这给我们开新分行带来问题和压力。过去两年，我们开的几家分行需要有贷款增长额度去发展。当整个行业增长速度都放慢，要支持所有分行贷款增长就比较麻烦，所以我们清楚必须要放慢步伐。平安原先计划到昆明开分行，后来取消了。
关于平安与深发展的网点架构，我们之间很少沟通，都在关注平安集团投资审批的步伐，但在错位开设分行上有事实上的默契。
决战零售银行
“平安并没有说收购深发展，我们是投资。平安集团是把主要精力放在集团的战略发展上。”
《21世纪》：目前平安银行的利润贡献大户还是公司业务。在平安看来，未来3-5年，其公司业务的利润增长空间还有多大？在业务结构调整上，有怎样的考虑？
理查德：对公业务的贡献确实是最大的，短期无法改变。但我们现在强调发展零售业务，用对公业务来支持零售业务。信用卡业务，平安发卡量超过340万张，总交易金额超过360亿元，市场份额由2008年的1.1%跃升为2009年的2.2%，过了盈亏临界点。在零售方面，平安给予了大量投资支持，今年同样会过临界点，然后将有大幅度提升。未来，平安零售业务将变得越来越重要。
欧洲金融行业，零售业务占比55%-56%左右。我感觉未来十年中国也会发生这种现象。随着消费者的财富越来越多，零售业务比例会增大。我来中国已经四年半，我已感觉到大家对零售业务关注度在慢慢提高。
对平安来说，平安集团的核心战略是综合金融，零售业务会得到更多的强调。今后，平安银行还会继续对公业务，但是，综合金融的最大价值是零售客户和中小企业的客户。
举个例子，一个小工厂有200名员工，平安集团可以对这些小企业和小企业主做什么？我们可以提供银行融资、流动性管理服务、理财服务，也可以进入债券市场、股票市场，提供私人资本融资。而且，平安也可以满足他们对员工福利的要求，我们可以为其资产和工厂提供保险，为其交易贸易保险，还有他们国外的结算。平安可提供一系列产品和服务，在整个过程当中，还给他们提供大量咨询和建议，这里面有很多的价值，孕育很大的机会。
《21世纪》：你强调了零售和服务的重要性，但其他银行也都在强调服务。就平安而言，平安的零售业务的特色和模式体现在哪里？
理查德：平安零售银行的定位，是基于综合金融的概念，这是我们零售业务围绕的核心。有两层含义：首先，充分利用机会把银行零售的业务产品卖给平安集团的客户；第二，利用平安集团产品的能力去提供新的产品和服务给平安银行的客户。
比如，平安信用卡最近在福州试点，推出“意外\身故免还款”信用卡账务特别豁免保障计划，加入该计划的平安信用卡持卡人，一旦出现上述意外身故或疾病导致身故的情形，其账户欠款将由保险公司代为偿还。我们还有一个对公银行产品，可以提供保费融资，适合各类需要一次性支付较大保费金额的企业，贷款金额一般为商业险的8成，而且不需要任何抵押物。
这些都是整个平安集团进行整合的例子。这是我们区别其他银行的优势，没有这个的话，平安银行是很难的。我们不会请很多信用卡销售人员在街上销售信用卡。平安集团有五千万左右零售客户，每年还在以400万-500万人的速度增长，我们现在有三百多万张信用卡，未来潜力很大。
综合金融两步走
“就平安集团来说，银行目前需要保险、信托的支持，需要集团的政策倾斜，将来则会反哺，互相支持。”
《21世纪》：平安集团的综合金融理念具体体现在哪些方面？
理查德：综合金融是平安集团的核心战略。综合金融看似复杂，其实不然。一个消费者有很多需求，比如他有各类储蓄存款，他需要理财，需要做按揭、车贷，也需要买各种保险，那么综合金融背后的思想，就是满足每个消费者的系列金融服务需求，并且是很便利的、高标准的满足他们的需求。
是的，对综合金融来说，便利性和高标准是很重要的。比如，一个很好的寿险客户，现在成了银行的客户，如果我们在银行服务方面没有做好，那么我们的风险不仅仅是失去了一个银行客户，也可能会间接失去这个寿险客户。所以，综合金融是平安集团的核心战略，也是平安银行的优势。
《21世纪》：中资金融机构之前都在朝着综合金融方向发展，但这次美国金融危机发生之后，中国出现了新的声音，“综合金融未必好。”监管层似乎也放慢了综合金融改革的步调。
理查德：投行跟商业银行资产负债表结合在一起，可能是导致金融危机的一个原因。投行从事有投机性的活动，用公众资金支持投机活动不是一件好事。整个危机的核心是过度杠杆化。通过介绍贷款产品，引进一些不安全的贷款产品，卖给那些根本不应该买这些产品的人，然后再进行包装卖给投资人，而他们根本不知道自己买了什么东西。
中国为什么没有遭到影响？那是因为中国监管机构做了两件事情来保护公众存款。一是控制存贷比，如果英国北岩银行遵守了存贷比，根本不会破产；二是，中国监管层不允许银行对投机性的活动进行融资，也就是银行资产不能进入股票市场或者其他投机行动。这两件事情假设在欧美市场可以有的话，就不会有这种危机。
《21世纪》：平安综合金融，是否可以这样分阶段来看，目前是平安集团支持银行板块，通过交叉销售把银行板块做大，收购深发展也是如此。银行做大之后，再来支持整个集团的发展？
理查德：银行是“三驾马车”的短板，目前会有些倾斜，将来会是齐头并进、互相支持。另外，有一点很重要，就是平安并没有说收购深发展，我们是投资。平安集团是把主要精力放在集团的战略发展上。从一个风险角度来说，平安和深发展都在独立运作，都有自己的资产负债表、自己的监管、自己的治理结构。所以，关键就是看所有投入、产出是否影响我们整体的独立性、运作性，如何给客户提供最大便利的服务。
