由于商业环境的问题，信用卡行业的三大传统支柱性收入——年费、商户回佣、利息收入的获取在中国市场环境下面临巨大压力。VISA国际组织分析认为，银行要从单个活跃的信用卡客户身上赚取的收入来覆盖发卡、营运等相关成本，平均需要18个月的时间。同时，信用卡中心每服务1万名客户需要配备1名服务专员。像现在国内多家行都是以千万计的发卡量，营运成本都是以亿元为单位的。
如何突破中国信用卡行业的盈利困局，如何把握客户需求迅速缩短单个客户的盈利时间，如何将客户服务中心由成本中心转化为利润中心，为优质服务持续获取资源，成为国内信用卡市场经营管理的重要课题。
中信银行信用卡成为客服中心转型的先锋。“中信银行信用卡客服中心向"服务营销一体化"转型，源于对成本压力的思考和对客户经营的探索。”中信信用卡有关负责人如是说。中信信用卡经营团队独辟蹊径，大胆跳出以产品为中心，单一追求规模经济的行业怪圈，转型为“以客户为中心”，规模效益共同发展，坚持将服务作为核心竞争力的经营思路，孵化出“服务营销一体化”项目。
经过多年的摸索后，中信信用卡中心基于服务的营销策略取得了巨大的成功，2008年至今累计创收4.6亿元之余，服务转营销至今已成长为一个成熟的金融创新实践案例，推动中国金融业呼叫中心由单纯的成本中心进化为利润中心起到开创性的示范效应。
工行牡丹卡中心有关人士对记者说，为适应呼叫行业发展趋势，根据工行推出的不同层级客户需要的金融产品，在实施客户关怀、适时营销信用卡产品、网上银行、电子对账单的基础上，配合本行产品创新的步伐，实施适合电话中心营销的产品、价格、分销、推广、人员、设施的组合策略，加大主动外呼力度，打造金融产品营销平台，促进电话中心由成本中心向盈利中心的转变。
对于竞争日趋白热化、产品同质化程度较高的银行或者信用卡而言，服务不仅仅是客服中心，而是涵盖了整个客户生命周期中银行各渠道与客户接触的各个环节。客户服务不仅是支持性的辅助角色，也不仅仅是重要支撑的保障角色，而且已经成为传递、创造、实现企业核心价值的决定性因素。客户服务已经成为现在企业提升核心竞争力、实现科学发展的第一驱动力。建行信用卡中心有关负责人告诉记者，在这样的背景下，建行800客服中心建立了下一阶段的发展目标。建行800客服中心将通过建设“三个中心”，即“客户问题解决中心”、“客户体验管理中心”和“客户关系经营中心”，进一步提升客户服务的核心竞争力。这个过程中，800客服中心的策略是“整合”、“创新”、“价值创造”。此外，在夯实服务基础的前提下，800客服中心还将通过每一次与客户的互动加深客户关系，挖掘满足客户新的需求，提升客户服务的价值创造力。
客服中心一直被视为企业的“成本中心”，如何开源节流是广发信用卡关注的重点。同时，企业业务的发展以及客户需求的变化，也对客服中心提出了主动服务的要求。广发信用卡目前已开始尝试进行呼入式营销，现已与神州数码、橡果国际、东篱等国内知名运营商合作，成立了广发卡客户邮购分期咨询订购专线，受到了广发卡客户的欢迎。
随着金融创新及服务创新的不断发展，客服中心的服务模式面临新一代变革的要求，单一的电话语音服务很快将不能满足客户及产品的需求。互联网、短信、互动视频通信等技术应用也将越来越广泛，因此广发信用卡中心将逐步向支持电话、短信、网络等多种渠道多媒体的综合型服务中心转型。
