抓大放小，以小见大
如何解决信用卡规模经济发展模式下带来的问题？陈劲坦言，信用卡行业即将步入“后规模时代”，发卡行要更加强调精细化的管理，并具备从细节当中发现全局的能力，“抓大放小”和“以小见大”是信用卡后规模时代的两个最主要特征。
在陈劲看来，要成为世界级的信用卡中心，就需要在财务领域、客户管理、工作流程以及产品服务创新等方面作全新的规划指引，并以此为“纲”，循序渐进，加快推动中信信用卡中心垂直提升的速度。
在内部管理上，中信信用卡中心一直在优化基础运营流程及后台服务平台建设的基础上，重点突出客户服务、高端及商旅服务、消费金融业务、增值业务及电子商务等服务及产品特色，打造中信信用卡独特品牌。
在规模和效益的平衡方面，陈劲分析道：“传统的信用卡发展讲究规模经济，其比喻就是‘抓大放小’。而‘后规模时代’则更需要强调精细化管理，需要‘以小见大’，需要信用卡中心具备从细节当中发现全局的能力。比如客户投诉只是一个个案，但其实从这个个案能够反映出整个管理流程是否存在问题，所以有时一个个案比规模更重要。卡中心必须通过从细小的环节出发去改进流程，从细小的事情中发现客户潜在的真正需求。如果这两点能充分地结合起来，我觉得才能够真正把信用卡业务做好。”
２０１０年４月２８日，中信银行信用卡中心宣布该行信用卡发卡量突破１０００万大关，成为国内第六家信用卡发行量超越千万的银行，也是国内第三家信用卡业务达到千万量级的股份制商业银行。
自２００３年成立至今，短短７年时间，中信银行信用卡中心经历了信用卡行业从量变到质变、破茧而出的历程，累计发卡量突破１０００万大关，并已进入持续盈利的高速发展时期，成为国内信用卡市场强有力的竞争者。经历过发卡量井喷的时代，中信银行如何在保证规模的同时精准经营挖掘客户价值？中信又将怎样打造自己的信用卡王国？带着这些问题，记者专访了中信银行信用卡中心总裁陈劲。
对于昔日的成绩，掌舵者陈劲并不满足，他表示要把中信打造成世界级信用卡中心。采访中他毫不讳言对规模的追求，但同时表示中信信用卡会把效益和质量放在规模之前，走精细化管理的路线，凭借先进的技术和管理水平提升单卡产出效益，凭借优质、主动性服务为客户创造价值。在信用卡后规模时代，陈劲表示：“规模不是全部，片面追求发卡量已经无法支撑业务的高速发展，中信银行信用卡中心将积极寻求更加均衡、可持续的发展模式，以应对中国信用卡行业新竞争格局的来临。”
信用卡后规模时代来临
“国内信用卡产业需要规模与速度均衡发展。”
日前，中国人民银行发布《一季度支付体系运行报告》，截至第一季度末，中国累计发行银行卡２１．６９亿张，同比增长１４．９％。
陈劲告诉记者，１９８５年６月，中国首张具有购物消费、存取现金和透支功能的准贷记卡诞生，成为中国最早出现的银行卡。但是，从 １９８５年到１９９５年的十年时间里，我国真正意义上的信用卡市场一直没有“发酵”。直到２００３年，随着各家银行加大了发展信用卡业务的力度，信用卡中心纷纷成立，市场成熟度不断提高，“中国信用卡元年”便由此发端。短短７年时间，国内信用卡发卡量已经达到近２亿张，而中信银行信用卡中心也把握住了这股潮流，紧紧围绕“建立世界级信用卡中心”的战略目标，在效益、质量、规模协调发展的指导思想下，发卡量突破１０００万张大关，努力培育经营特色和管理优势，迈入了持续盈利的发展新阶段。
在与记者分享中国信用卡的经营特点和商业模式时，陈劲阐释，信用卡对于国内市场而言是舶来品，但是，中国信用卡的发展不可能完全复制西方的模式，而需根据中国的消费环境和消费习惯，开创出具有中国特色的信用卡经营模式。陈劲介绍，信用卡业务的三大利润来源是贷款利息、年费和佣金收入，与国外成熟市场相比，国内居民的小额贷款消费意愿不强，并且国内信用卡交易佣金只有千分之五的平均水平，仅为美国的１／５，因此，在发展的前几年，各信用卡发卡行把规模作为最主要的追求，以规模来弥补收益来源的不足。但是，为了追求规模，许多问题没有得到足够的重视和解决，比如卡的活跃度不高、发卡人群不太准确、不良率有所上升、投诉有所增加，等等。这些都是规模经济发展模式下快速扩张带来的问题。
创新与服务为制胜关键
“产品容易ＣＯＰＹ，但一家信用卡中心的ＤＮＡ无法ＣＯＰＹ。”
后规模时代的信用卡发展，对中国所有银行而言都是一个全新的命题，陈劲认为，“效益、质量、规模的平衡发展，是中信信用卡的核心指导思想，近几年也一直在进行有益的探索，并颇显成效。”
盈利问题，是国内信用卡发卡行面临的共同难题。如何在达到一定规模的基础上，实现信用卡中心的盈利？陈劲介绍，在信用卡后规模时代，精细化管理下的成本控制，是实现效益的可行之路。围绕这一点，中信信用卡中心作了大量的工作，并在环保、高效和客户体验之中寻找到了平衡点，包括，对有形成本的控制，以及科技替代率的提高。比如，彩信账单、电子账单对纸质账单的替换，在保证客户服务质量的同时，又增加了环保、低碳的概念；此外，卡中心把环保、高效的做法运用在客户刷卡交易的短信提示上面，短信既是刷卡金额的提示，也是营销信息的融合，引领了行业之风。
谈到对质量的追求，陈劲激情洋溢。他坦言，自觉自发、多维度的客户服务，是企业的ＤＮＡ，是不可复制的；在信用卡后规模时代，客户服务能力将成为信用卡中心的核心竞争力。作为银行业务中直接针对终端消费者的业务部门，信用卡服务的品质高低直接影响了消费者对银行的忠诚度。陈劲表示，中信一直在努力打造中国乃至全球的最佳呼叫中心，并寻求服务理念的升华，２００６年至今，连续数年荣获“中国最佳呼叫中心”、“亚太最佳呼叫中心”、“全球最佳呼叫中心”等多项荣誉。在总结过去经验的基础上，信用卡中心逐步把Ｃａｌｌ Ｃｅｎｔｅｒ转型成为Ｃｏｎｔａｃｔ Ｃｅｎｔｅｒ，对接触到客户的所有触点进行统一管理，以保证中信信用卡持卡人通过电话、网站、对账单、柜台等任何渠道接触到中信银行信用卡中心的服务人员，都能感受到信息一致、品质一致的优秀服务。从今年开始，中信信用卡中心更进一步推出ＭＯＴ管理，要求不仅各个触点保持均质的服务水准，更要在每个触点上让所有的客户产生真正的信任。“作为一家信用卡中心的经营者，我的理想是，追求资本与人本的一种平衡，其中的‘以人为本’，就是我们的客户、我们的员工”，陈劲坦言。
信用卡的发展有其自身的规律，发达市场的经验证明，一个信用卡中心需要３００万张以上的规模，才能够实现盈利。一个没有自我生存能力的信用卡中心，很难为客户提供卓越的服务，所以对规模的追求仍是信用卡行业不变的主旋律。对此，陈劲表示，中信信用卡在下一个阶段当中，仍然要追求规模的扩张，但未来与过去会有根本性的不同，目前正在努力追求的是一种均衡的发展速度，而这种均衡的发展来源于行业的发展机遇、客户不断变化的需求，以及企业自身丰富完善的产品体系。
在产品层面，勇于尝鲜的创新理念已经内化成为中信信用卡的企业软实力。中信银行信用卡中心成立了一支精干的产品研发队伍，本着创新的精神，根据市场调查反馈和具前瞻性的判断，精准寻找市场上的产品空缺，成为引领中国信用卡产品的风向标。
做世界级的信用卡中心
“伟大的商业机构内在价值不是以盈利能够衡量的。”
面对其他银行动辄３０００万的发卡量，中信信用卡规模突破１０００万张就设定了“建立世界级信用卡中心”的战略目标，对此，陈劲给出了他的理由。
陈劲表示，与其他银行信用卡中心重视规模的策略相比，中信银行信用卡中心一直强调“效益、质量、规模”的协调发展，其中“效益”是排在首位的，２００９年，面对国内外风云变幻的经济形势，卡中心通过控制成本等措施，保证了盈利能力的持续提升，业务收入同比增长近５０％，税前盈利超过３亿元，同比增长两倍以上，并已全部收回前期建设投入。２０１０年，中信银行信用卡中心发卡突破一千万，成为国内第三家信用卡业务达到千万量级的股份制商业银行，前四个月盈利已超过２亿元。在发卡量达到千万之后，中信银行信用卡中心将积极寻求更加均衡、可持续的发展模式，以应对中国信用卡行业“后规模时代”的来临。
“全球金融危机以后，中国未来的发展模式是社会各界都在思考的一个重大问题。对于信用卡而言，从过去关注规模和统计数据，到现在及未来关注个案和细节，这将是信用卡经营理念上的一次颠覆。对于建立世界级信用卡中心的目标，我的想法是，建立一个伟大的商业机构，树立一个好的经营理念，通过一个有效的组织形式，为客户、为员工创造福利，为社会创造价值，同时，企业的理念、技术、人才成为行业的标准，成为更广阔的社会经济领域里的榜样，我想，这才是一个世界级的企业内在的真正价值，也是我们中信信用卡为之努力奋斗的目标。” 对于未来，陈劲信心满满！
