“飞跃计划”作为一个系统性战略，一、二期顺利推进，将引领深发展2013年成国内领先的财富管理银行
刘宝瑞近来颇为兴奋，时常加班到凌晨一两点还精神饱满。
这份岁末的欣喜，不仅因为深发展在国内第五家推出贵金属延期交易业务，在武汉开了全国第301个网点，从2009年春天开始实施的零售银行5年战略“飞跃计划”进展顺利，更因为他正勾画的零售银行蓝图轮廓已清晰可见。
12月中旬的深圳，紫金花仍怒放在翠绿的枝头，温暖得有些冬春难辨。这与刘宝瑞在深发展的拼搏状态神似：1998年“抱着朝圣般的心”加入，担任副行长9年，掌管零售银行业务5载有余，11个年头兢兢业业不分季节与昼夜。
15日，在1年内连续5次约请之后，刘宝瑞终于放下手头正忙着的事儿，与理财周报记者详谈了他正部署的深发展零售银行新阵局。他说，过去5年，深发展的零售银行业务是在夹缝中生存，石头上开花，走出了一段异常艰辛却激情洋溢的路。
“没有激情和勇气，做不了零售银行。”刘宝瑞说，以创新的房贷产品冲击市场，是5年前在零售银行业务薄弱的情况下，选择的一个进入市场的策略；5年后，在产品研发、团队建设、渠道铺设、技术提升、客户累积等方面已有坚实基础的背景下，“飞跃计划”应运而生。
“‘飞跃计划’作为一个系统性战略，将引领深发展在2013年成为国内领先的财富管理银行之一。”刘宝瑞说，“风雨同舟的团队，让我有这个信心。”
聊到个人的职业和生活梦想，他停顿了欢愉的笑颜，说，“我的答案很简单，你听了肯定不过瘾”。他只是想，只要在岗一天，就带着他年轻的团队向前奔；而平淡、简单的生活，就是他在追求的理想状态。
问及最快乐的时刻，他炫耀道，上个月女儿带着优秀的男友从英国回来结婚了。请他推荐一本书，他爽快地说，约翰•奈斯比特的新作《中国大趋势》。
“约翰•奈斯比特在二十年前写的《大趋势》中的预言没有一条错误。他正关注着中国的发展，坚定地相信‘中国模式’将以难以令人置信的力量影响整个世界。”刘宝瑞说。
“我们得往前冲，回头只有死路”
理财周报记者：深发展作为中国内地第一家上市的银行、第一家被外资控股的银行，历来都是关注焦点。但深发展第一次以零售银行的身份被市场瞩目，应该是2006年2月底创新推出住房按揭贷款“双周供”。几年过去了，取得了哪些新发展？
刘宝瑞：可以肯定地说，5年前深发展的零售业务发展状况，与5年后的今天已经有了天壤之别。坦率讲，5年之前，深发展还是一家以公司银行业务为主导的银行，零售银行业务只是公司业务的一个延伸。
当时的团队，主要是做公司业务出身的，没有做零售的经验；当时的渠道和网络也是多年来适应公司银行发展业务而建立起来的，做零售业务没什么基础。但是，我们当时看到了零售银行业务的成长机会，选准了以房贷产品这个对渠道、网络和经验要求相对低的业务为突破口。
理财周报记者：事实证明，你们成功了，至今在房贷方面的创新优势仍然明显。但据我所知，压力和阻力也不小，你们是如何应对的？
刘宝瑞：是的。从2006年推出“双周供”引爆房贷市场后，我们一直以创新引领市场，后来推出的“气球贷”、“按揭信用卡”、“e卡易贷”等产品，都受到了市场欢迎，逐步建立了深发展个贷产品创新领导者的市场地位。
但实话说，在金融市场上做产品相对并不太难，难的是把产品优势渗透到零售业务的方方面面，与好的服务一起把客户留住。因此，后来我们着力搭建起房贷、财富管理、信用卡和汽车金融四大零售业务平台，一支强大的专业化队伍也逐步成长起来。
这个过程中压力和阻力不少，没有激情和勇气，做不了零售银行。我至今还记得2006年2月26日那天，上午“双周供”在北京发布，因为打破了传统的月供按揭贷款习惯，立即引起各方争议；我和团队晚上回来开会讨论到凌晨三点，各种担忧都有，但我跟他们说“我们得往前冲，回头只有死路。必须坚定地推下去，责任我一个人担，荣誉大家分享”。就这样，我们一步一个脚印地走过来了。
以适合中国市场客户的方式做零售
理财周报记者：一路带着激情和勇气走来，现在到了什么阶段了？是大发展的时候了吗？
刘宝瑞：应该说，在以产品冲击市场的过程，给我们逐步进入并打下零售银行业务的基础留出了时间窗口。
从2004年底到2009年三季度末，深发展零售存款增长了183%，零售贷款5年来增长了516%。
我们拥有面向中高端客户群体（富裕客户）的“天玑财富”品牌，并在20个城市建立了301个网点和近4000人的零售团队。
我最开心的是这个团队非常优秀，零售贷款部总监柳博、理财部总监袁丹旭、信用卡中心总裁彭小军、零售营销管理部副主管徐少敏等，以及他们带领的团队都是精兵强将，锐不可挡。
理财周报记者：我注意到，你们当初推行的事业部制改革，后来好像没有彻底推下去？
刘宝瑞：彻底的事业部，主要是信用卡和汽车金融；个贷和理财，还不是完善的事业部制。我们也在不停思考和总结，正在规划和比较东方与西方的不同做法。
在中国的土壤中，绝对的事业部制不一定是最好的选择。上个星期天见到渣打银行的一个经理，他告诉我他们正在把原来有清晰划分的部门合并起来。我问他为什么这样做？他说，因为很多业务需要联动，不能各管各的。
按照我的理解，直线去营销，是最专的，但不是综合能力最强的。尽管是一家银行内部，团队与团队之间的合作效率并不高，需要组合成集团军去进攻，战斗力就更强。
理财周报记者：你觉得东方智慧更适合中国国情，而外资银行的舶来之物不管用？我感觉，你好像不觉得外资行对深发展构成竞争威胁？
刘宝瑞：应该说，用什么方式来做零售银行，没有绝对的好与不好，关键是要适合银行自身与市场情况。
目前来看，外资银行在国内发展，客户群方面的确还比较欠缺。一家外资银行的一位分行行长来深发展应聘，我问他，“你做得挺好，为什么想走？”他说，看见我们网点门前车水马龙，很羡慕。
实际情况决定，外资行在国内不太可能大规模扩张网站，而我们在网点开设上是不惜一切代价。这也是主要考虑到客户的需求，有了网点客户更方便，也就更有了一定的吸引。外资行的另一个问题是，多年来形成了高高在上的形象，弄得中国老百姓不太敢进去。
当然，市场竞争会越来越残酷，所以我们不能掉以轻心，得努力把自身特色和优势做好，提高竞争力。
盯住富裕人群，做客户依靠的主办行
理财周报记者：最近跟不少深发展的中层接触，感觉你们零售业务的战略清晰了。你也曾公开提到过规划未来发展的“飞跃计划”，但不曾详述，能否说说那是个怎样的计划？
刘宝瑞：“飞跃计划”，是深发展打造卓越零售银行，实现零售银行业务飞跃式发展的战略项目，是去年请麦肯锡在大量调查研讨之后做的。
概括说，就是“以迅速崛起的富裕和大众富裕客户为目标客户，努力成为其主办银行或次主办银行，快速、稳健地扩大有价值客户群。围绕‘产品、服务和方便’，建立有竞争力的价值定位，吸引和保留目标客户，力争在五年后成为全行盈利的重要贡献者”的战略。
今年4月至8月，是“飞跃计划”的第一期，包含16个具体项目的零售战略推进，已经奠定了较好的基础。存款、理财、个贷、信用卡及客户成倍增长，服务和管理水平持续提升。今年9月至今是飞跃计划二期，16个项目进入“巩固基础，持续发展”阶段，5年战略的整体目标与定位持续推进。
理财周报记者：具体点儿，“飞跃计划”的核心思路是什么？
刘宝瑞：“飞跃计划”的核心是3个转变：从追求规模，转变为追求效益；从致力于创新产品，转变为跨条线的整体销售推进，进而做好客户的服务与经营；从粗放式发展，转变为集约化经营。这3个转变，其中包括5方面内容。
过去5年，零售贷款从过去的一百多亿增长到今年前三季度的近千亿，零售存款从原来的二百多亿增长到今年前三季度的近七百亿，客户数增长到今年前三季度的1300万。
尽管规模扩张较快，但我们发现，零售银行几乎全部利润和60%以上的资产来自于中高端客户，深发展零售业务目前超过80%的收入来自中高端客户。因此，我们在继续做好普通客户服务的同时，不能平均用力了。
第一个核心思路，我们选择以富裕和大众富裕人群为目标客户。这样做的另一个原因还在于，随着中产阶层的壮大，未来市场在这一块。
第二是我们对主办行的市场判断。客户进来以后，服务不好也留不住，所以我们要做贴心的银行、可以依靠的银行。零售客户一般持有多个银行账户，主办行约占有他们总资产的65％，次主办行占30％，而其它银行共占5％左右。所以，我们就瞄准目标客户群，努力与之建立亲密伙伴关系，这是我们这个战略规划的核心。
理财周报记者：要让客户把多数金融资产都放在你们银行，或者转来你们行，难度不小吧？
刘宝瑞：是很难，但不是不能做到。我们的调查发现，在几十个影响客户选择主办行的因素中，产品、服务、交易便利性，是最主要的三个。因此，通过在这三个方面建立竞争优势中小银行也能获得较大的主办行份额。这就是“飞跃计划”的第三个思路。
虽然我们在物理网点与国有商业银行上万计的网点差距很大，但中高端客户中的很大一部分已逐步开始使用远程渠道来操作。
我们今年升级了网上银行，现在的界面很友好、操作便利、安全（非客户因素导致的被盗，立即赔付损失款项最高可达100万元，无需客户上诉），还有资产管理功能。升级后3个月，用户增长了10万。未来还将再次升级。
一个客户经理就是一个深发展
理财周报记者：由于历史原因，我还不是你们的客户，如果要让我把大部分钱都转过来，首先得有特好的产品和服务吸引我，然后还要能满足我大部分金融需求我才可能成为忠诚客户。
刘宝瑞：我们新的营销方式，应该会打动你。比如，你如果买房，深发展的房贷产品肯定是首选。只要你去网点办按揭贷款，柜台人员除了快速帮你办完这个业务外，还会问你需不需要买理财产品，或者办“按揭信用卡”积分抵房贷？
如果你需要，她马上请负责相关业务同事过来帮你办理。这就是我们的第四个思路，建立销售管理和服务管理体系，形成集团军作战。
要把集团军销售做好，需要第五个思路的深入，也就是支行根据地的根基要牢固。支行是生命线，为了把生命线维护好，我们已经在南京两家支行试点成功，短短两个多月销售业绩达去年同期的2-4倍。
我们在建一个支行运作零售业务的全新前线作业模式，支行行长如何专注业务进度，支行零售行长怎样安排人员，销售服务怎样形成标准化、流程化，有了一套经验。新模式带给支行的是：一部高效且温情的销售机器，一支有强大销售能力的零售团队，以及一群能为银行带来盈利的客户。
总而言之，新模式完全从满足客户全方位需求入手，跨条线提供服务。客户不管你银行内部的业务划分，跟客户直接打交道的客户经理需要向他们推介新产品或组合，其中不光包括理财产品、个贷产品，还包括信用卡和汽车金融产品。
从这个意义上说，一个客户经理就是一个深发展，每个客户经理都要能代表深发展的水平和实力。
研判私人银行机会，要后来居上
理财周报记者：你去年给本报新春特刊“100投资家的来信”中写道，银行理财的终极形态是要提供“量身定做”的服务，不是帮客户打理财富而是打理人生。“打理人生”是私人银行的终极目标，深发展打算开私人银行吗？“天玑财富”门槛是50万元，有没有对客户进行再分层管理？
刘宝瑞：先回答客户细分问题，我们今年已经做了。通过对目标客户的新定位，我们把客户分成了四个层级：普通客户资产5万元以下；发展卡客户5万元-50万元；白金客户50万元-200万元，钻石客户200万以上。其中白金客户和钻石客户也就是“天玑财富”贵宾客户。
至于开私人银行，我们已经在认真地研究。因为客户有需求。我们目前已经拥有一批高客户，经过专业培训的财富管理专职服务团队，可以为他们提供更加切合其需求的服务。监管机构今年颁布理财新规时，给私人银行财富管理留了一条绿色通道。
私人银行怎么做，我们还在很慎重地研究。要做好私人银行，不能只修一个漂亮的殿堂，没有专业的服务、专业的人才，不可能做好。你知道，私人银行人才目前在国内还是稀有动物，需要培养；私人银行服务还需要建立一个系统，能提供顶级产品和服务；需要对高端客户的需求深入而又透彻地理解和把握。
作为后来者，我们要迎头赶上，还要后来居上。
理财周报记者：有信心固然重要，但我想问一个不太客气的问题：你要在零售银行领域后来居上的信心从何来？要知道，你们在奔跑，别人也在奔跑，而且起步可能比你们早。
刘宝瑞：（笑，思索片刻）做零售银行，就是做激情、做细节、做专业、做未来。过去5年，我们是在夹缝中生存，石头上开花，道路异常艰辛，但我们激情洋溢，劲头十足。现在，我可以告诉你，我已经有五颗定心丸：
第一，我们找准了定位，价值客户未来每年能以20%的速度增长；第二，我们有不断创新产品的能力和机制；第三，过去的大量投入把技术劣势变成了优势，我们的CRM系统在同业中领先；第四，我的团队精良，凝聚力十足，这个是我最大的信心来源；第五，我们的营销超前，已经进入了数字营销阶段。
